Sobre inovação, transformação e o que não muda: toda organização vive de uma promessa que precisa ser cumprida.
Qualidade total, reengenharia, inovação, centralidade no cliente, transformação digital… O termo pode mudar de tempos em tempos, mas a ideia central permanece a mesma: as organizações precisam evoluir continuamente para se perpetuarem.
Há cerca de duas décadas, o termo da vez era “inovação”. Vi de perto e ajudei a estruturar e capacitar vários laboratórios de inovação, todos potencializados pelo Design Thinking. A abordagem teve sucesso ao ajudar as organizações a entender melhor seus clientes, a quebrar silos entre diferentes áreas no desenvolvimento de ideias e a testar rapidamente novas ofertas para lançar soluções mais assertivas.
Hoje, o termo (ainda) é “transformação”, com destaque para o crescimento com eficiência operacional — ainda que aumentar de tamanho e entregar mais com menos sempre tenham sido o objetivo de toda organização de mercado. Só que a transformação, agora, vem com foco em ajustar estruturas, processos, formas de trabalhar e de decidir. O olhar é mais interno do que externo e, por mais que almeje impactar positivamente o cliente, esse último saiu um pouco da pauta, pois a tecnolog(IA) virou a bola da vez.
A distinção entre os termos até pode ser útil, mas vejo um como o reflexo do outro: uma nova oferta apoiada numa organização que não muda raramente se sustenta, e uma organização redesenhada que segue entregando as mesmas coisas não se justifica. Quando o próximo termo chegar (e ele vai chegar), provavelmente vai descrever outra faceta do mesmo movimento (ou a mesma faceta de outra forma).
O que não muda é o que uma organização é: uma promessa a ser cumprida.
As pessoas procuram uma empresa, um hospital ou um órgão público porque reconhecem que ali há algo valioso para elas: uma solução que resolve um problema ou satisfaz um desejo. No centro da evolução organizacional, então, deveria estar entender quem são as pessoas que dela se beneficiam, o que procuram e como decidem. Só a partir daí a organização está apta a definir o que oferecer e como entregar essa promessa ao longo do tempo, por meio de produtos e serviços.
Toda oferta é uma promessa dita em voz alta por uma organização que tem o dever de cumpri-la e a ambição de fazê-lo de forma rentável. E cada tecnologia que surge precisa ser avaliada com base nas possibilidades que apresenta para atender às mesmas necessidades ou desejos.
O cavalo virou carro. O carro deixou de ser comprado para ser compartilhado, acessado sob demanda com a mediação de uma plataforma. Em muitas cidades, ele tem perdido espaço para opções de deslocamento mais eficientes, como a micromobilidade e o transporte público. Cidades se reinventam em busca de mais qualidade de vida, com tudo acessível em até 15 minutos de caminhada. Finalmente, muito deslocamento deixou de ser necessário, pois a reunião que seria presencial foi pra nuvem. A necessidade permanece, mas a forma de cumpri-la mudou.
Só que a estrutura corporativa faz com que muitas equipes percam de vista o que mais lhes deveria importar: os clientes e suas necessidades. Realizam mudanças perseguindo cegamente indicadores imediatistas, que só falam do passado, e implementam a tecnologia pela tecnologia (ou por ordem de alguém totalmente desconectado da realidade).
Organizações se dividem, grosso modo, em vendas e pós-vendas, em uma divisão que espelha o P&L: há quem ajude a gerar receita (fazendo a promessa) e quem gaste uma parte dela (para cumpri-la). Assim, tudo o que acontece após a compra, contratação ou assinatura vira “pós” e, por isso mesmo, custo. Para o cliente, não existe pós: é no relacionamento que se estabelece a partir do aceite que ele recebe o valor, e é ali que a promessa passa a ser testada todos os dias.
Uma empresa organizada em torno do momento em que vende, e não da promessa que deve ser entregue (por meio de seu serviço), declara no próprio organograma quem está no centro de seu universo. O organograma confessa.
Se toda organização é uma promessa, mantê-la valiosa e bem cumprida exige dois modos de reinvenção: um fundacional e outro contínuo.
O primeiro modo é o fundacional. De tempos em tempos, a organização precisa se perguntar se ainda está bem posicionada para cumprir sua promessa melhor do que as alternativas disponíveis, hoje e no futuro, dadas as novas tecnologias, comportamentos e expectativas dos clientes. É um trabalho de horizonte longo e poucas amarras, que toca na identidade, no modelo de negócio e em grandes estruturas.
O outro é o modo contínuo. Todos os dias, as diferentes áreas das organizações precisam adotar novas práticas, otimizar processos, incorporar ferramentas e ajustar as estruturas que habilitam as jornadas de clientes (e colaboradores) para se manterem relevantes, crescerem e operarem com eficiência. É um trabalho sem fim, realizado com a operação rodando, em ciclos curtos e contínuos de aprendizado.
Os dois modos têm naturezas diferentes, e parte da frustração com grandes transformações que não levam a nada (aquelas pautadas pela tecnologia, não pela promessa) vem de confundir um modo com o outro.
O fundacional é episódico. Nasce de perguntas de identidade, convive com alta incerteza, e exige distância da operação, imaginação e coragem para apostar. O contínuo é permanente. Surge dos atritos e das evidências do dia a dia, convive com incerteza menor, demanda método e disciplina para tornar melhorias em rotina. O primeiro é puxado e decidido no topo; o segundo precisa acontecer em todos os cantos da organização. Impor a governança de um ao outro produz anomalias e disfunções: a refundação encolhe quando tratada como projeto de eficiência, e o ajuste cotidiano, quando tratado como revolução, paralisa.
Ambos os modos, é claro, se beneficiam (e precisam) da perspectiva do cliente. No fundacional, ela orienta a aposta; no contínuo, o ajuste. E ambos são inseparáveis. O contínuo gera a evidência que informa a próxima refundação; a refundação dá a direção e redefine o que vale a pena otimizar. Quem só faz o contínuo aperfeiçoa, com competência crescente, algo que talvez não devesse mais existir. Quem só faz o fundacional coleciona planos que a operação nunca absorve e, por consequência, jamais chegam a beneficiar o cliente.
O que aprendi, dos laboratórios de inovação às transformações de hoje, é que uma mudança só se completa quando se torna parte do dia a dia. Uma estratégia clara e bem fundamentada, pautada pela ambição da organização e pela visão do cliente — não pela tecnologia — dá o rumo e define o que deve mudar. A partir dela, projetos servem de veículo para a mudança virar realidade, com as pessoas aprendendo enquanto executam. Assim, o que era novo vira rotina e a rotina devolve aprendizados que ajustam a direção. Transformação, assim como inovação, não se lança. Adota-se em ciclos intermináveis, para a perpetuidade da organização.
Transparência sobre o uso de IA:
Ferramentas de IA apoiaram o desenvolvimento deste artigo. O Claude (Anthropic, Fable 5) trabalhou a partir das teses e da estrutura definidas pelo autor, consultando textos anteriores para alinhar a linguagem, sugeriu abordagens e redigiu o primeiro rascunho do texto, que foi revisado e editado pelo autor. O conceito, os argumentos centrais, os exemplos e todas as decisões editoriais são de autoria de Luis Alt.
Luis Alt 